+46733712701
Psykologisk trygghet är bara flummigt fluff!
-Sa chefen för ett stort bolag.
Jag tittade på honom, en välklädd man i 60 årsåldern, jag häpnade och tappade hakan.
Han vände och gick iväg, jag frågade hur han tänkte. -Jag har inte tid med trams!
Sa han samtidigt som gick i väg, bort i korridoren.
Några historiska katastrofer, där bristande psykologisk trygghet varit den centrala orsaken.
Tjernobyl-olyckan: 1986 inträffade en kärnkraftsolycka i Tjernobyl, Ukraina, som orsakade en av de värsta miljökatastroferna i historien. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency hade bristande psykologisk trygghet och en hierarkisk kultur av tystnad inom anläggningen bidragit till olyckan.
Challenger-olyckan: 1986 exploderade rymdfärjan Challenger kort efter att den hade lyft från Kennedy Space Center i Florida. En av orsakerna till olyckan var bristande psykologisk trygghet inom NASA och tillverkarna av rymdfärjan, där ingen vågade rösta emot beslut som tagits av högre chefer.
Deepwater Horizon-olyckan: 2010 orsakade en explosion på oljeriggen Deepwater Horizon i mexikanska golfen en av de värsta oljekatastroferna i historien. Enligt en rapport från National Academy of Engineering orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur där man undvek att rapportera incidenter eller risker.
Kärnkraftsolyckan i Fukushima: 2011 drabbades Fukushima i Japan av en kärnkraftsolycka efter en jordbävning och en tsunami. Enligt en rapport från International Atomic Energy Agency orsakades olyckan delvis av en bristande säkerhetskultur där ingen vågade rapportera eller ifrågasätta beslut.
Vad är psykologisk trygghet?
Amy Edmondson är professor i ledarskap vid Harvard Business School. I hennes forskning om grupper beskriver hon psykologisk trygghet som:
“En delad övertygelse om att det är tryggt att ta mellanmänskliga risker i en grupp för att utvecklas och lyckas med sina uppdrag.”
Få människor vaknar på morgonen och längtar efter att framstå som okunniga, inkompetenta eller störande. Många av oss vill bli sedda som smarta, skickliga och hjälpsamma.
De flesta av oss lär oss att hantera sociala risker i livet. De flesta barn lär sig att andras åsikter om dem spelar roll och de lär sig hur de kan minska risken att bli utstötta. Genom att inte ställa några frågor slipper du framstå som dum.
Genom att inte medge misstag och svagheter slipper du uppfattas som inkompetent. Genom att undvika att ge förslag slipper du bli den som stör.
Ta inga risker.
Rädslan för sociala risker kan vara skillnaden mellan liv och död. Ovan i texten finns några tragiska exempel på detta fenomen i historien.
Dessa hade kanske kunnat undvikits om gruppens kultur inneburit något annat än:
“Ta inte några risker och yttra inga farhågor”.
Psykologisk trygghet handlar om öppenhet, att belysa olika tankar, åsikter och mönster. Att dialogen är grunden för gruppen. Det handlar om att skapa ett medvetet mod i gruppen för att våga släppa fram det obekväma, olustiga och jobbiga i situationer och utmaningar. Likväl som det härliga, roliga och lustfyllda.
Psykologisk trygghet handlar om tron att miljön är trygg att ta risker inom.
Det är ett stöd för att våga uttrycka sig på riktigt. Gruppen förväntar sig att vi alla tar ansvar för att belysa eller fråga om vi upptäcker något vi inte kan, vet eller undrar över.
Det handlar om att vi på möten pratar om det som vi är satta att utföra och uppnå utan att vara oroliga för att det senare pågår ett annat informellt “möte” vid kaffeautomaten eller nere på parkeringen.
Dessa informella möten i hemliga klubbar och allianser avhandlar det som skaver, stör eller skapar olust. De skadar organisationen, delar av gruppen eller enstaka individer genom olika destruktiva handlingar.
Psykologisk trygghet handlar om en öppenhet och villighet att ta sig an produktiva konflikter för att lära av varandras olika perspektiv. Att vi följer upp avvikelser från det gemensamt överenskomna för att skapa trovärdighet.
Vad är tillit?
Vi vet inte vad andra tänker eller hur de kommer att handla. Vi vet inte vad andra funderar på eller vad de tänker göra.
Vi antar att de ska göra på ett visst sätt och sedan får vi lita på att de kommer att handla så. Vi försöker förutse framtiden med hjälp av att gissa sannolikheten för att något ska hända.
Vi vet att framtiden är osäker, det är en del av att vara människa. Vi lever i en grundläggande osäkerhet. I vår ambition av att kontrollera framtiden finns alltid en obekant ovisshet.
Kunskapsluckan om framtiden gör att vi inte kommer längre än till gissningar av vad som väntar. Hur mycket vi än planerar, önskar och strävar är det osäkert vad som kommer.
Våra förväntningar på vad som ska hända visar sig i vilken tillit vi har i olika situationer.
När jag åker tåg, vad ska hända innan jag tappar tilliten till lokföraren? Tillit byggs av trovärdiga handlingar, lager på lager. “Hen kom i tid i går så antagligen kommer hen i tid i dag också.”
Tillit handlar också om till vem i vilken situation. Jag litar på att du kommer i tid men inte att du klarar av att vattna mina blommor när jag är bortrest.
Tillit på olika nivåer
Tillit handlar också om tron på samhället.
Jag litar på att myndigheterna hjälper mig, eller inte.
I samhällen som präglas av låg tillit till systemet, där synen präglas av en tro på mygel och korruption tenderar människor att vara mer på sin vakt mot andras framtida handlingar. ”Det är ingen idé att ringa polisen för de hjälper ändå inte oss”.
Där det saknas tillit minskar människors förmåga att ta risker.
Man sluter sig inom sig själv eller inom sina grupper med en misstro mot sin omgivning.
Tillit är en satsning på hur andra förhoppningsvis kommer att handla, en tro på andra människors agerande.
Att visa tillit i mellanmänskliga relationer skapar ofta mer tillit, i en växande spiral.
Känner du någon ledare som gillar att ta emot dåliga nyheter?
Att projektet gått med förlust, att vi lagt ned massor med tid på något som inte blev något eller att någon upptäcker en svaghet i våra stjärnprodukter.
Eller att personalen är missnöjd med ledarens bristande bemötande, att personalen inte trivs på grund av strukturer som chefen skapat eller att kommunikation kvävs när någon har en avvikande åsikt.
Tyvärr finns det chefer som inte förstår, att de inte förstår. Det kallas Dunning-Kruger-effekten, ett psykologiskt fenomen som innebär att personen inte förstår att hen är inkompetent och agerar därefter. Det är inte lätt att veta det man inte vet.
Tänk på ett ledarskap där man frågar efter avvikande åsikter, andra perspektiv och uppmuntrar lärande när det blir tokigt. Vi gör alla tabbar, frågan är om vi vågar dela misstagen med andra eller om vi är tysta, duckar och hoppas att det hela blåser över.
Både tillit och psykologisk trygghet behövs och båda byggs av handling.
Det är dock en viktig skillnad mellan begreppen.
Jag litar på att du klarar av att köra bilen men jag kan ändå vara osäker på om jag kan be dig sänka hastigheten eller ta en annan väg.
Jag litar på att du kan leda mötet men jag kan ändå vara osäker på om jag får ställa en fråga eller be om en rast.
Det är inte flummigt med Psykologisk trygghet.
Det är grunden i välmående organisationer.
Att snälltolka.
De som pratar först, snabbast och högst har inte nödvändigtvis de klokaste lösningarna. De är inte alltid de som sitter på ”läktaren, bakom skärmen eller i fikarummet ” och tycker till om andra som visar mest mod, kompetens eller handlingskraft, i den berömda verkligheten.
Ibland är det i tystnaden, i det trevande, i det lågmälda som de viktigaste insikterna finns och skapas. Men dessa individer, tankar och reflektioner får sällan plats i sammanhang där tempo, ”oneliners” och tvärsäkerhet premieras.
I kulturer där människor misstolkar varandra – händer helt andra saker än i de som bygger på tillit, psykologisk trygghet och ett lärande tankesätt.
Denna ”misstolkning” sker inte alltid medvetet. Det kan handla om så många olika saker så som ouppmärksamhet, stress, osäkerhet eller rädsla.
Misstolkningen skapas när någon lägger till något som inte sades, utan läser in något som kanske mer speglar dennes egna känslor än avsändarens avsikt.
Som till exempel:
– “Vilken fin skjorta du har!”
– “Jaha, så den jag hade igår var ful?”
– “Det där var ett intressant perspektiv.”
– “Vadå, tycker du att jag har fel i allt annat?”
– “Vad roligt att du tog plats i mötet idag!”
– “Så du menar att jag brukar vara tyst och oviktig annars?”
När vi börjar läsa in dolda avsikter i varandras ord skapas lätt en miljö där människor väger varje mening på guldvåg – inte för att förfina sina tankar, utan för att skydda sig. Det gör något med modet. Med kreativiteten. Med viljan att bidra.
Tänk om vi istället odlar kulturer där vi får provtänka. Där det är tillåtet – inom vissa ramar och sammanhang – att provprata, att uttrycka något som inte är färdigt än.
Där vi lyssnar med en snälltolkning, inte för att släta över, utan för att försöka förstå på riktigt. Där vi behåller nyfikenheten i dialogen och reflekterar över:
“Vad kan ligga bakom att personen uttrycker sig så här?”
”Är den andres intention att göra mig illa?”
“Finns det något i tonen, budskapet eller situationen som jag missat?”
Fundera: I vilka miljöer har du själv verkat där tillit, psykologisk trygghet, growth mindset och kollektiv intelligens varit en naturlig del av sättet att mötas?
Där samtal, beteenden och möten faktiskt gjort att fler vågar, fler bidrar och att fler utvecklas?
Där det trevande, utforskande och ofärdiga får plats – inte bara det tvärsäkra.
En plats där samarbete blir möjligt – och utveckling verklig.
Eller som någon klok sa:
”Om det blir tokigt pratar vi lite till, så fixar vi till det.”
Ursprung
Jag fostrades i en, som på den tiden, var en liten klubb- IFK Tumba Handboll. Från att ha varit en given bänkvärmare fick jag spela mer och mer. När jag var 17 bytte jag klubb -Hellas, som spelade i Elitserien. Med en fantastiskt fin utbildning med bland annat Dan Gustav Eriksson som tränare.
Jag blev tidigt intresserad av ledarskapet och tränade mitt första lag Tumbas 66:or. När jag inte längre var varken ung eller lovande blev det mer och mer coachande. Tumbas damer, Huddinges herrar och sagoresan upp till Elitserien med Tumba herrar. Tjolle Ström tog med mig som assisterande på ungdomslandslaget (pojkar födda 1980)
Jag fick vara med Bengan under två lärorika år på herrlandslaget. Ett år med Ingemar Linell i herrlandslaget. Jag hade två kullar som förbundskapten på juniorsidan (pojkar 86 & 90.)
Jag avslutade min handbollskarriär med två år i damlandslaget.
Efter några år av uppehåll har jag nu fått möjligheten att att arbeta med Győri Audi ETO KC och Per Johansson. Det gemensamma för alla dessa klubbar från division två till Champions league vinnarna är värmen, slitet och gemskapen.
Alla dessa ledare, alla spelare och alla ideellt arbetande människor så som Leif Johansson, Hans Karlsson och Arne Aggefors.
I morgon spelar Györ semifinal här i Budapest mot ett mycket bra lag, Esbjerg.
Och jag får vara här och ta del av allt.
Jag vill att du som läser det här och vet att du varit med och format mig, ska känna hur tacksam jag är mot just dig. Tack!
Lagsport bygger just på laget
D
Författarens namn
Många jag träffar som förbättringsledare vill inte ”lyfta” på locket för att de är rädda för konsekvenserna. Mitt svar till dom är: -Vad händer med er som grupp över tid, om ni inte pratar om hur ni pratar? Eftersom vi inte kan läsa varandras tankar behöver vi kommunicera för att kunna förstå, samarbeta och utvecklas. Vi skickar så många signaler medvetet och omedvetet till varandra. I detta kommunikationsspel tolkar vi blixtsnabbt och översätter till vår egen verklighet.
Spelet som ”spelas” är ofrånkomligt där vi människor möts. Vi påverkar varandra och kanske i mycket större utsträckning än vad vi själva tror. En suck från någon mitt i en mening, en tyst viskning eller de något höjda ögonbrynen. Det är lätt hänt att övertolka beteenden utifrån sina egna erfarenheter. Tankarna blir ibland som spöken och självuppfyllande profetior. ”Varför kollar alltid Bengt på mobilen när jag pratar?”
Det finns en risk att en större del av ens uppmärksamhet går till annat än att fokusera på arbetsuppgifternas utmaningar.
I alla grupper pågår ett ständigt spel om positionering, status och inflytande. Vem lyssnar gruppen på, och hur fattar gruppen beslut? Vilka ramar gäller, och vilka ramar glider gruppen på? Detta spel behöver synas, tydliggöras och medvetandegöras för
att vi ska kunna utvärdera hur vi samspelar.
Hög status – låg status
I detta spel av positionering som ständigt pågår skapas normer och värderingar utifrån vad som görs och inte görs. Ibland är det vi inte gör mer kraftfullt än det vi gör. Om någon är utanför det vi bestämt men ingen påtalar det börjar snart tankarna gå till ” Om inte det gäller, vad är det mer som inte heller gäller?”
Framtiden blir antagligen mer och mer komplex med än fler faktorer och variabler att förhålla sig till. Behovet av att utveckla förmågan att tänka tillsammans blir än viktigare.
Att lyfta fram och medvetandegöra ”spelet”. Att samtala om hur vi samtalar för att skapa kollektivt intelligentare grupper.
Några frågor att reflektera över tillsammans:
Vad avgör om någon har hög eller låg status i er grupp?
Vem styr vad som händer i gruppen?
Vem svarar först när svåra frågor ska behandlas?
Vad värdesätts i gruppen?
Vad ger status och inflytande i gruppens ögon?
Vad händer i gruppen om rangordningen utmanas?
Vem lyssnar gruppen på? Vem lyssnar du på?
Vem får kritisera vem i gruppen? Vem får kritisera dig?
Vem tar gruppen råd av?
Vilka beteenden hos andra skapar förtroende i gruppen?
Vilka beteenden hos andra skapar förtroende hos dig?
Samtala om samtalet
Att lägga en stund varje vecka på att reflektera över hur ni samtalar och inte bara prata på. Att syna och medvetandegöra spelet så att ni får ut det mesta av er som grupp.
Syna, prata och medvetandegör spelet, för vad är alternativet?
PUBLICERATMAJ 27, 2024REDIGERA”IRONI”
Ironi
Den mycket ironiska säljchefen slängde snabba blixtrande one liners
omkring sig. Gruppen skrattade med, Hö-Hö-Hö.
Allt som uttrycktes i gruppen var fyllt av ironi. Kul betydde
tråkigt. Snabbt betydde långsamt. Vackert betydde fult.
När det var dags för utvecklingssamtal kom en av säljarna ut från
samtalsrummet och de andra frågade vad säljchefen hade sagt?
– Han sa att jag var bra, jag undrar om han menade det?
PUBLICERATMAJ 24, 2024REDIGERA”FEEDBACKKULTUR”
Feedbackkultur
I en grupp som jag jobbade med för att skapa en lärande och utvecklande
feedbackkultur inledde jag med en föreläsning om feedback,
makt och mod. Gruppens informelle ledare höjde rösten,
bakåtlutad med ett självsäkert flin:
– Det är ju bara att säga till för F*N!
– Hur svårt kan det vara?
– Det är aldrig nån som klagar på mig i alla fall.
Vid bordet satt en tyst betraktande medarbetare som jag visste
hade åsikter om hur jobbet utfördes, den informelle ledarens sätt
och hur jargongen var i lunchrummet.
Då kom jag att tänka på min egen simskola när jag var sju år.
Det var kallt, mycket kallt när jag och mina simskolekompisar
huttrande plaskade innanför bryggorna för att lära oss att flyta,
”koka kaffe” och träna på simtagen. Efter många kallsupar kom
dagen när vi skulle simma upp på det djupa, utanför bryggorna.
Dessutom utan simdynor. När jag släppte stegen och sträckte ut
mina tår nådde jag precis botten med vatten upp till hakan. I det
ögonblicket ropade en av mina klasskompisar, som redan kunde
simma, utifrån hopptornet på trean: – Simma då, det är ju bara att simma!
I en grupp där någon eller några som med lätthet kan simma,
som mina klasskompisar som ropade, kan det lätt uppstå en
begränsande norm för övriga i gruppen. Genom att obetänksamt
ge direktiv, raljera eller bara glömma bort hur det var när de var
nybörjare skapar de en begränsande miljö.
När jag frågade gruppen (Där den självsäkre ledaren ingick i) om alla tyckte att det var lätt att ge feedback och ”bara säga till”, svarade flera av medlemmarna: -Nej, det är inte så enkelt.
Vi skapade en deal i gruppen som bestod av två delar:
1. Om någon upptäcker eller undrar över något, fråga eller säg till direkt.
2. Om någon säger något eller frågar dig, leta efter den andres goda intention så långt som du någonsin kan. Svara kort och gott: -Tack för att du sa det! Det betyder inte att du behöver gilla eller hålla med om budskapet
–MEN— Du behöver lyssna aktivt, ta in och reflektera över åsikten.
PUBLICERATMAJ 22, 2024REDIGERA”OM MEDARBETARNA INTE TROR PÅ DIG, KOMMER DE INTE ATT FÖLJA DIG.”
Om medarbetarna inte tror på dig, kommer de inte att följa dig.
En av de ledare som jag coachade under ett års tid fick en sanning av mig:
-Om medarbetarna inte tror på dig, kommer de inte att följa dig.
Han var välklädd, alltid väl förberedd och exemplarisk i sitt sätt att sätta upp mål för verksamheten. MEN det var det något som saknades i hans trovärdighet.
Hans kommunikation andades ”för mycket spel för galleriet” Han hade gått kurser och läst böcker om kroppsspråk. Han hade övat in rörelser, mimik och skapat flera olika ”konstruerade gester” med slagkraftiga ”elavator piches”.
Medarbetarna tappade förtroendet för honom när de upplevde hans kommunikation som fejkad. En av de anställda sa: -Han frågar massa frågor men han lyssnar inte. En annan sa: -I början trodde jag att han brydde sig men så förstod jag att han bara var ett tomt skal med dyr kostym.
Styrelsen såg att VDn kämpade och försökte men han nådde inte fram till medarbetarna.
Då jag fick uppdraget var det första jag frågade honom:
– Vem är du, vad vill du och varför jobbar du här? Efter att han svarat att han verkligen ville arbeta kvar svarade jag honom:
Du behöver visa upp dig, vara du och sluta spela teater.
Visa att du är på riktigt, en människa med fel och brister.
Trovärdigheten kommer av ditt sätt att möta andra och verkligen lyssna.
För om medarbetarna inte tror på dig, kommer de inte att följa dig.
Superscript
Det pågår alltid ett spel
